Un punto clave en nuestros servicios de desarrollo es la integración de datos mediante el uso de webservices, para facilitar el intercambio de información  y  la interconexión de diferentes plataformas.

Descarguese la app de Mediterranean totalmente gratuita

Activiti es un sistema de gestión de procesos –BPM- que incluye un motor de ejecución para BPMN2.0 en Java. 

Dispone de un motor de flujo de trabajo (workflow) ligero y una plataforma para la gestión de procesos o Business Process Management (BPM). Esta solución está dirigida a analistas de negocio, desarrolladores y administradores de sistemas. Activiti proporciona apoyo a diversos aspectos de una solución BPM, incluyendo aspectos no funcionales como el análisis, modelado, y optimización de procesos. En esencia, provee un motor deprocesos basado en el lenguaje de programación java e implementa la notación gráfica para el modelado de procesos BPMN en su versión 2.0. Su código es open-source y es distribuido bajo licencia Apache. Este framework puede ser ejecutado en una aplicación java, un servidor, un cluster o en la nube. y permite la integración con Spring Framework.

Mediterranean Consulting es una Firma de consultoría fundada por consultores con gran experiencia especializados en estrategia, tecnología organización y calidad, que cuenta con contrastada experiencia en el sector textil nacional e internacional La estrategia de Mediterranean Consulting  se basa en un crecimiento sostenido de la actividad, para atender las necesidades de cambio a las que se enfrentan los clientes, ampliando las capacidades y ofreciendo nuevas soluciones, adaptadas a las nuevas metas planteadas.

Datatex es una compañía suiza con oficinas en Italia, Israel, Estados Unidos y Alemania. Es el líder mundial en proveer soluciones de programas TI a la industria textil y de confección, con el mayor número de clientes instalados en 42 países en los 5 continentes. La plataforma ERP de Datatex representa mas de 20 años de continuo desarrollo y refinamiento de los programas en estrecha colaboración con los usuarios del sector textil y de confección.

Cuando Datatex inició a comienzos de 1987 juntó dos tipos de experiencias; primero la de un grupo de consultores de industria textil, altamente familiarizados con las practicas de trabajo del sector; la segunda fue la de una casa de “software” establecida, especializada en soluciones ERP- enterprise resource planning-. Su meta fue construir un aplicativo ERP para el sector de industria textil y de confección que pudiera adaptarse a las prácticas de trabajo de cada compañía- en lugar de forzar al usuario a adaptar sus procesos al aplicativo.

La segunda meta fue desarrollar un modelo de servicio que fuera mucho más allá de la simple entrega de un paquete de programas – un compromiso de larga duración para crear soluciones de “software” para los sectores textil y de la confección con ciclos de vida largos que crezca y soporte los cambios en las operaciones de negocios a través de los años.

El principal objetivo que se persigue con la firma de este acuerdo es el potenciar la presencia de Datatex en España, así como el de establecer sinergias de colaboración entre ambas empresas que permita oportar soluciones de gestión altamente especializadas para la industria textil.

+ información

Sobre datatex

Sobre Mediterranean Consulting  

Nos complace  anunciar que,  se ha puesto en marcha el portal Bulgaria360.net en el que puede decargarse el catálogo de servicios en diferentes idiomas: inglés, búlgaro y español.  

El Presidente del Consejo búlgaro español De negocio con BCCI Dimitar Pampulov también participó en la esta  reunión, que se celebró la sede de la BCCI en Sofia.

Francesc Xavier Berjano representante de la alianza, hizo una descripción de los objetivos de la organización y del conjunto de servicios que están ya a disposición de las empresas.

[ver la noticia publicada ]

En Mediterranean Consulting estamos muy orgullosos de formar parte de este proyecto desde su génesis hasta la actualidad, donde seguimos trabajando, para mantener la innovación como elemento estratégico en el modelo de gestión de Dipsalut. [ver abstract]

ANTECEDENTES

El pasado mes de Julio, contactó con nuestra empresa, una cadena de distribución de material deportivo y con palabras del director general me comentó lo siguiente:

“Mira para nosotros el análisis de todos los parámetros de negocio, con los que regimos nuestro grupo de tiendas, es un elemento básico de gestión. Actualmente disponemos de un sistema “ampliamente mejorable” y nos gustaría iniciar una nueva etapa dentro del entorno de análisis de información”.
Esta compañía, ya apostó por la estrategia de disponer de un entorno BI, hace cuatro años. Durante este periplo hasta la actualidad han pasado, digámoslo así, “vicisitudes” tales como: idoneidad de la plataforma tecnológica en la que se encuentra la herramienta BI, el proceso de creación del cuadro de mandos, el despliegue del mismo, etc.
Por todo esto tras esta primera sesión y algunas más posteriores, se decidió abordar un proyecto BPR-BI, es decir partiendo de un modelo actual, que con sus puntos fuertes de mejora, pero vigente dentro de la organización, teníamos el reto de mejorar el cuadro de mandos desde el punto de vista de modelo de gestión así como de integrarlo en un entorno de BI donde el proceso de creación y el de despliegue aportara mejoras respecto a su actual entorno.
A este proyecto lo llamé BPR-BI, porqué en el fondo nuestro cliente nos pedía que tras conocer su modelo y aportar mejoras, fuéramos capaces de crear el nuevo modelo mejorado.

ETAPAS REALIZADAS

Primera Etapa.¿Que datos maneja usted?

En esta etapa, el objetivo principal ha sido el describir el actual modelo de datos, para entender la lógica del cuadro de mandos. Para esta tarea, hemos tenido que realizar un “reingeniería inversa” de la estructura de datos, para partiendo del modelo físico obtener el lógico. Una vez entendida la lógica de las tablas, relaciones, cálculos intermedios, etc. ya estábamos listos para la siguiente etapa

Segunda Etapa. ¿Cómo se integran los datos que provienen del ERP?

En este punto, el objetivo ha sido el conocer como el ETL –extractor de datos- generaba la réplica de información que genera el ERP. Este punto ha sido clave, puesto que el nivel de eficiencia y eficacia de todo este proyecto, se ha basado en depurar, clasificar y decidir, que información debe formar parte del análisis de datos. Al finalizar esta etapa, se ha puesto de manifiesto que el rendimiento del entorno BI anterior versus el actual, ha mejorado sustancialmente y eso es algo que el propio cliente ha notado en la ejecución de informes, obtención de cálculos de detalle, etc.

Tercera etapa. Definición del modelo mejorado (análisis y estructura de datos)

Hasta este punto aún no he hablado de ningún entorno BI concreto. De hecho aún no nos hacía falta. La tarea ahora se centraba en generar la documentación técnica y de modelo de gestión suficientemente detallada, para que posteriormente pudiera desarrollarse con normalidad. Es decir todas y cada una de las tareas que deben formar parte de un análisis funcional y técnico de detalle, p.e.: estructura del cuadro, identificación de la información a tratar, definición de cada uno de los informes, estructuras dimensionales, identificación del origen de datos y definición de los elementos de transformación hasta llegar al resultado que muestra el informe, identificación de filtros, etc.

Cuarta etapa. ¿Qué entorno BI utilizamos?

Tras crear toda la documentación operativa, funcional y técnica necesaria, teníamos que hacernos la siguiente reflexión: ¿Cuál es el mejor entorno BI?. En primer lugar realizamos un primer comparativo entre soluciones BI “propietarias”y soluciones BI “de código abierto”. Finalmente al comparar técnicamente ambos grupos nos decidimos a apostar por un entorno BI Open Source.

En la actualidad han aparecido nuevas posibilidades de adquisición de soluciones de Business Intelligence. Existen productos de software Open Source disponibles para cualquier función de una plataforma de toma de decisiones o BI y que proporcionan un nivel de uso, de capacidad, de carga y robustez compatibles con necesidades críticas.
El enfoque open source, reduce considerablemente los costes relacionados con la adquisición de estos entornos, sin comprometer el nivel funcional o la calidad del servicio. La ausencia de coste de licencia permite a las empresas un enfoque pragmático, basado en la evaluación y sin la necesidad de realizar una inversión con un proveedor específico.

Una ventaja menos divulgada de las tecnologías Open Source, es el nivel funcional que aportan gracias a las fuertes contribuciones de las comunidades. Las soluciones a problemas complejos se comparten de esta forma y las aportaciones se verifican y aceptan, obteniendo un nivel de calidad alto.
El software open source, ha alcanzado un nivel de madurez que permite hoy su uso en aplicaciones como las que son objetivo de este documento, las de toma de decisión.
En definitiva si todos los elementos que forman en entorno BI Open Source, son estándares solventes de mercado como por ejemplo: el entorno de desarrollo Eclipse – utilizado por IBM en sus desarrollos- ,El portal de aplicaciones Jboss Boss como servidor de aplicaciones J2EE de código abierto implementado en Java puro, también utilizado por importantes compañías, La BD MySQL como base de datos relacional, que también está siendo ampliamente utilizada y que en las comparaciones técnicas con otras BD relacionales obtiene una excelente valoración y finalmente el soporte del fabricante de la solución BI seleccionada por nosotros, que desde el primer momento se implicó en este proyecto, aportándonos el soporte necesario y en definitiva el “sentirnos respaldados”, entonces ¿Porqué no elegir una solución BI de código abierto?

Tras realizar comparativos de entornos BI Open Source, nos decidimos apostar por Pentaho. En primer lugar por que es un suite basada en elementos estándares, que han sido recopilados y puestos a disposición de todos de forma ordenada y también tengo que decir que conocí a Pentaho, hace ya un tiempo en Hannover y la verdad, es que sintonizamosen el enfoque de lo que es para mi un entorno BI, en cuanto al uso de la tecnología, etc. Tengo que decir que este feeling se ha visto correspondido durante todo el proceso de creación del portal.

Quinta Etapa . Creación del prototipo.¿Bien, y finalmente esto como se visualiza en mi PC?

Esta pregunta, es la que al final cualquier cliente final, intenta imaginar, vislumbrar, conjeturar, que aspecto tendrá finalmente el cuadro de mandos integral, si será ágil, si será atractivo, si será sencillo de usar, etc.
En esta etapa, la decisión que tomé fue la siguiente: Separar el diseño gráfico yusabilidad del portal de la programación del mismo. Es decir en primer lugar nos centramos en obtener un modelo donde la usabilidad – palabro muy utilizado últimamente- fuera el primer aspecto a abordar. Tras finalizar esta etapa de prototipaje, se inició el desarrollo del mismo hasta generar el prototipo que el cliente está utilizando actualmente.

Sexta etapa ¿Y ahora que?

Tras poner en producción el entorno BI, el nivel de satisfacción del cliente es alto. Se ha realizado todo el proyecto, en el tiempo previsto, sin ninguna desviación, -y ninguna es ninguna,- y a la vez, se han conseguido y superado las expectativas iniciales que el cliente tenía.
Resumidamente, he intentado describir las etapas que hemos seguido desde la primera conversación con un director general, hasta la puesta en marcha de esta solución BI. Como comentario final, quiero recalcar que nosotros somos una compañía que nos dedicamos a organizar y mejorar la gestión dentro de las compañías y que en este caso finalmente también decidimos apostar por un entorno como Pentaho, pero como le decía a este cliente “ahora debemos centrarnos en crear el cuadro, los indicadores, los informes clave, etc., para hacer esto no tenemos que estar sometidos a ningún criterio tecnológico, debemos basarnos únicamente en plasmar en mejor modelo posible. Una vez creado, analizaremos que herramientas existentes en el mercado pueden soportalo.”

De hecho las restricciones en el ámbito de la salud ya fueron introducidas con fuerza a causa del ambiente de restricción económica impuesto por la Unión Europea (UE) a través de los acuerdos del Tratado de la Unión Europea (Tratado de Maastricht) en 1992. Desde entonces, se han elaborado varios informes y estudios, que proponen una vertiente del análisis del sector de la salud dirigido esencialmente a tomar conciencia de la importante cantidad de recursos económicos que comporta el sector de la saludy analizar cómo se interrelaciona con el resto de ramas productivas de la economía.

De entre las múltiples variables analizadas en los ultimos tiempos podemos encontrar por ejemplo: Gasto sanitario público per cápita, Gasto sanitario público en Cataluña por agentes de gasto, Evolución del gasto sanitario en millones de euros en Cataluña, Gasto sanitario público sobre el PIB, Porcentajes del gasto sanitario público y privado con relación al gasto sanitario total, Crecimiento de los puestos de trabajo totales en sanidad, comparativas del coste sanitario entre comunidades, etc.

Bajo mi punto de vista este enfoque es el que quizás, en un contexto como el actual debería completarse con un estudio en profundidad basado no en la comparativa externa, ni con los macro-indicadores económicos, que siendo claves en el estudio de la evolución de la sanidad en Catalunya, actualmente son elementos de análisis de un nivel demasiado generalista para que puedan ayudarnos a la toma de decisiones.

Visto todo lo anterior, como metodología para abordar esta reducción sanitaria propuesta por la conselleria de Sanitat, podría llevarse a cabo como una reingeniería de procesos. 

Michael Hammer es el inventor del termino “reingeniería”, escribiendo el estudio de referencia en la ultima década, estudio que apareció en Harvard Business Review con el título "Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate”
La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. 

Hecho este preámbulo, en primer lugar debería establecerse un modelo de análisis en el que estén representados los principales centros de coste del sistema a analizar. Es decir, establecer cuales son los elementos comunes y clave de medición que vamos a utilizar para establecer cual es el punto de partida de cada uno de los centros (tipología de personal, bienes de consumo, medicamentos, infraestructura, gestión, compras, etc.) y por lo tanto a la hora de comparar resultados entre centros lo haremos utilizando un parámetro común. ¿Saben por ejemplo que los medicamentos hospitalarios absorben el 20% del presupuesto?

Una vez realizada esta etapa, deberíamos plantearnos la definición un modelo de gestión de referencia, pero que de cobertura a las distintas realidades socio-económicas y demográficas que tenemos en Catalunya. ¿Acaso las necesidades de Barcelona, Girona, Lleida y Tarragona, son exactamente las mismas?, la respuesta definitivamente es No.

Tras disponer de este modelo elaborado, es cuando podrían plantearse medidas mas que de recorte, de optimización, de mejora de eficacia y de la eficiencia, eso sí, contextualizado al entorno de aplicación, para preservar en todo momento el equilibrio territorial de los servicios sanitarios, independientemente de la provincia donde nos encontremos.

Finalmente, para realmente mantener el sistema debería abordarse un concepto medición y mejora continua, para preservar el modelo creado y poder anticiparnos a las cambios que la sociedad requiera. Como decía el matemático inglés Lord Kelvin “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide , no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.”

La actual situación del sistema sanitario catalán, debería ser visto como una oportunidad de mejora por parte de todos los interlocutores que concurren en él y con un espíritu de autocrítica, atreverse a abordar una reorganización del modelo sanitario en profundidad y estableciendo las bases para el que deberá ser nuestro modelo sanitario para las próximas décadas.

Las medidas de optimización –me niego a hablar de recorte- deben ser como he comentado antes, contextualizadas al entorno y deben preservar el equilibrio territorial como elemento de solidaridad dentro de Catalunya.

Aplicando el enfoque de reingeniería, veremos que el margen de mejora en algunos casos podrá superar el listón de ahorro que desde la consejería de sanidad de Catalunya nos proponen y en otros quedará por debajo, puesto que los condicionantes del entorno no lo permitirán.
 

El vigía, el periódico del transporte, la logística y las infraestructuras en España, ha realizado un reportaje sobre el Benchmarking y nos ha entrevistado para conocer nuestro punto de vista. [Ver reportaje]

Así, los objetivos principales de los sistemas ERP son:

1. Optimización de los procesos empresariales. 
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. 
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias. 
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

Tras ver las amplias posibilidades de un ERP, es importante señalar que la correcta implantación de un ERP conlleva incrementos radicales de productividad así como la posibilidad de tener mejor información en la toma de decisiones. La implantación de un ERP, en la mayoría de los casos, no se plantea para conseguir pequeñas mejoras sino mejoras radicales.

Vistas las características y posibilidades del ERP, parece claro que el cambio organizacional necesario para la implantación de un ERP es muy importante ya que se han de remodelar los procesos y han de estar implicadas personas de distintas áreas, creando equipos multidisciplinares.
Para valorar la complejidad de una implantación de ERP, hemos de tener en cuenta que en una implantación interactúan los siguientes seis elementos:

1.- El ERP (sistema de información para la gestión)

Inicialmente, puede parecer la pieza más importante del proceso de implantación aunque, como veremos más adelante, no es así. La correcta gestión del cambio es más importante que el propio ERP en sí.

En el mercado podemos encontrar centenares de ERPs con características y precios distintos. Por un lado, podemos encontrar ERPs horizontales (que sirven para cualquier tipo de organización de cualquier sector) y ERPs verticales (desarrollados o parametrizados para atender a las necesidades concretas de un sector).
Lo básico es entender que cada organización tiene unas necesidades distintas y que el ERP y su parametrización dependerá de estas necesidades. Por ello, como un ERP no es una solución "tipo" y las soluciones válidas para otras organizaciones pueden no ser válidas para la nuestra.

Es habitual encontrar como una empresa empieza la implantación de un ERP porque una empresa que conoce de otro sector y otras características está contenta con el que tienen. Claramente, a esta segunda empresa le puede funcionar muy bien la implantación de su ERP, pero si ambas organizaciones no se parecen en nada ¿tiene sentido que su ERP "ideal" sea el mismo?

2.- Las personas y la cultura de la organización.

Las personas son clave en las organizaciones y el impacto de una implantación de un ERP sobre ellas es muy importante. Obviamente, la gestión del cambio es un elemento clave.
Por ello, el correcto análisis de los requerimientos de los usuarios e integrarlos desde el primer momento de la implantación es clave para conseguir buenos resultados con el proyecto. Además, se deben definir exactamente las mejoras que va a obtener cada una de las personas de la organización con la implantación y definir un plan de comunicación para "vender" el proyecto a todas las personas de la organización.

Además, es poco habitual que las organizaciones cuenten con personal con una visión tanto de negocio como de tecnología que consiga liderar el proyecto por lo que el trabajo de consultores externos, y en concreto del director de proyecto, es muy importante.

3.- La estrategia

El proceso "ideal" sería que el plan tecnológico - incluyendo el ERP y su hardware asociado- soporte la estrategia corporativa y no al contrario, como algunos fabricantes de ERPs mantienen. Básicamente, la idea es que teniendo perfectamente definida la estrategia de la organización, se asocie a ella los recursos tecnológicos necesarios para que sea posible ejecutarla.

4.- El hardware

Aunque en principio el hardware no es la parte más compleja de la implantación, en algunos casos nos encontramos que la mala elección del hardware o diseño del sistema hace disminuir el rendimiento global de la implantación. En este sentido es básico definir exactamente los requerimientos del sistema y así diseñar la solución de manera que no se invierta ni más ni menos de lo necesario.

5.- Los procesos

Se ha de considerar que además de las personas, los procesos son los que definen la eficiencia y eficacia de la organización.

Por ello en el proyecto de implantación de ERP se deben redefinir los procesos para mejorar su eficiencia y eficacia. El enfoque correcto es redefinir los procesos - con las posibilidades que el ERP ofrece - como un paso previo a la implantación y que los nuevos procesos sean soportados por el ERP.

Sin embargo, lo habitual es encontrar implantaciones de ERPs en los que, tras la implantación, se ejecutan los procesos exactamente igual que antes del ERP.

Este es un problema importante, ya que no se consigue ninguna mejora en los costes o tiempos de los procesos. Aunque tengamos el mejor ERP del mundo, si los procesos no se remodelan, seguirán siendo igual de eficientes o ineficientes como lo eran hasta el momento de la implantación y entonces, la implantación del ERP tendrá bajo o nulo impacto en la eficacia y eficiencia.

6.- El resto de aplicaciones de gestión existentes en la organización

Cada vez es más usual que las organizaciones tengan distintas aplicaciones para la gestión.

Entre las aplicaciones más habituales están las herramientas propias o sectoriales (por ejemplo cálculo de presupuestos), las de Gestión de Relaciones con los clientes (CRM), Business Intelligence, Gestión de la cadena de suministro (SCM), etc.

En la mayoría de las ocasiones, todas las aplicaciones han de estar conectadas con el ERP para conseguir una gestión de la información eficiente.
Por ello, la integración entre las distintas aplicaciones (EAI) es una tarea cada vez más compleja y que condiciona los resultados finales de la implantación.
En este sentido también es importante valorar las ventajas e inconvenientes que tiene el que todas las aplicaciones de gestión sean del mismo fabricante. En cuanto a las ventajas, obviamente la integración es mejor y más sencilla.

Sin embargo, elegir todas las soluciones del mismo fabricante resta libertad en el proceso de decisión.

Es importante señalar que todo el planteamiento aquí desarrollado es aplicable tanto para organizaciones que se plantean por primera vez su implantación de ERP como organizaciones que ya tienen un ERP y quieren reemplazarlo o mejorar los resultados.

LA FASE PREVIA A LA IMPLANTACIÓN

Tras haber tratado en la primera parte de este artículo las características y la visión global de la implantación del ERP, ahora trataremos la fase previa a la implantación del ERP.
En toda implantación de ERP hay dos fases totalmente distintas:

1.- La "pre-implantación", es decir, el análisis previo para definir los objetivos del proyecto, alcance funcional, coste total, recursos necesarios, necesidades concretas de la organización, calendarios, etc. para conseguir evaluar la rentabilidad que supondrá la implantación del ERP.

2.- El proyecto propio de implantación incluyendo desarrollos, parametrizaciones, formación, etc.
En esta ocasión queremos desarrollar la metodología pre-implantación y que será muy importante para conseguir rentabilidad del proyecto.
Habitualmente esta fase es infravalorada y en muchas ocasiones ni se realiza este análisis llevando a implantaciones con objetivos poco definidos y con multitud de problemas. El concepto que más claro tiene que quedar es que el éxito - o fracaso- de la implantación viene dado por un conjunto de tres elementos:

• La organización donde va a ser implantada: la estrategia, sus personas, la cultura, los procesos,
• Las distintas consultoras que ofrezcan los servicios de pre-implantación e implantación.
• El ERP elegido, es decir, tanto el producto en sí como el fabricante.

Es habitual encontrar organizaciones que no han desarrollado correctamente el análisis pre- implantación y por tanto no han elegido bien la solución. Por todo ello, el análisis previo debe contener al menos los siguientes apartados:

1.- Análisis inicial de la estrategia, tecnología, procesos, personas y organización. En esta fase, se debe realizar un profundo análisis de la estrategia, personas, procesos y tecnología para así plantear la mejor solución tanto desde el punto de vista tecnológico como de gestión del cambio asociado. En esta etapa se crearán equipos de trabajo para hacer este análisis y para el trabajo posterior.

2.- Definición del alcance funcional de la implantación del ERP, es decir qué áreas y funciones comprenderá la implantación así como un primer planteamiento de calendario.

3.- Definición de objetivos de la implantación del ERP. Claramente, habrán objetivos tangibles (reducción de costes, mejora de eficacia y eficiencia de procesos, reducción del plazo de entrega, reducción de los niveles de inventario, etc.) y otros intangibles como por ejemplo disponer de más cantidad de información y conocimiento para la toma de decisiones. Obviamente, todos estos objetivos deben estar integrados dentro de la estrategia de la organización.

4.- Definición de las mejoras en los procesos y organización que aportará la implantación del ERP. Esto no debe ser una declaración de intenciones sino que se deben haber modelado los procesos de la organización y reconocer el impacto sobre ellos de la implantación del ERP. En esta fase se deben definir objetivos cuantificados de mejora para cada uno de los procesos y deben estar integrados en el calendario del proyecto.

5.- Definición del plan de gestión del cambio para conseguir el cambio de manera coherente. Dentro de este plan, el plan de comunicación interna es muy importante para "vender" los beneficios del proyecto a los integrantes de la organización para conseguir que todo el mundo perciba una mejora con el proyecto ERP.

6.- Elección de la solución tecnológica y del implantador más adecuado en función del análisis realizado en la primera fase así como los módulos y parametrizaciones necesarias.
Para la elección del ERP se emplearán al menos los siguientes parámetros:
Cantidad de requerimientos para el caso concreto resueltos por el ERP estándar, Flexibilidad para adaptarse a los requerimientos del caso en concreto, Coste de la solución,Experiencias y casos de éxito en el sector, Calidad de los V AR (V alue Added Reseller), Solidez financiera del vendedor, Tecnologías empleadas ,Estabilidad en las tecnologías empleadas,. Cantidad y perfil de clientes, Robustez tecnológica de la solución, Inversión en I+D, Cantidad de módulos adaptables a las necesidades, facilidad de uso, Metodología de implantación, Independencia de sistema operativo y de motor de base de datos, Usabilidad, Escalabilidad,Flexibilidad para la gestión de nuevas líneas de negocio.

• Para la evaluación del implantador, se emplearán al menos los siguientes parámetros:
•  
• Experiencia en el sector.
• Coste.
• Conocimientos y experiencia del personal, sobre todo del jefe de proyecto en implantaciones del producto.
• Conocimientos y experiencia del personal, sobre todo del jefe de proyecto en implantaciones del producto en el sector.
• Metodología de implantación.
• Metodología de formación.
• Experiencia con el producto. Proximidad geográfica.
• Presencia global.
• Compromiso en la implantación.
• Conocimientos y experiencia en integración de sistemas.
• Capacidad de disposición de personal.
• Estabilidad financiera del implantador.

Como se observa tanto en la elección del producto como del implantador, el coste es un parámetro importante pero ni mucho menos definitivo.

7.- Definición de un calendario aproximado y presupuesto asociado. Obviamente esta fase estará directamente relacionada con la fase anterior ya que en función de la elección tecnológica y de los desarrollos anexos, el calendario y el presupuesto variarán. En este apartado se han de calcular todas las partidas que entran en un proyecto de este tipo:

Costes externos

• Licencias de la aplicación
• Desarrollos a medida
• Consultoría implantadora
• Hardware
• Formación
• Costes de actualizaciones y mantenimiento

Costes internos

• Horas dedicadas por el personal de la organización al proyecto
• Problemas que pueden aparecer debido a la implantación del ERP

8.- Definir el retorno de la inversión (ROI) del proyecto y los parámetros clave KP para definir el seguimiento de la implantación así como un análisis de sensibilidad ante la variación de determinados parámetros.

9.- Seguimiento y control estricto de los objetivos previamente definidos así como de los elementos críticos para la rentabilidad del proyecto. Es muy importante que haya un estricto control del proyecto para que se cumplan los objetivos definidos en las primeras etapas.

Como conclusión, es importante destacar la importancia del análisis previo a la implantación ya que en la mayoría de las ocasiones definirá el éxito o fracaso de todo el proyecto posterior.

Es para nosotros una satisfacción, el ser la consultora en la que ha confiado Dipsalut, para desarrollar un modelo organizativo, basado en la mejora contínua y teniendo como elementos referenciadores, la eficacia y la eficiencia.

Nos encontramos ante un modelo de gestión basado en procesos (Business  Process Management), orientado a dar respuesta a las necesidades y obligaciones municipales en el ambito de la salud publica, utilizando la medición de la eficiencia de los procesos y su impacto sobre las personas como elemento de mejora continúa dentro de nuestra organización -learning organizations-

Por el enfoque mencionado estamos estrategicamente alineados con el principio de mejora continúa de la calidad, basado en el ciclo PDCA (Plan, Don, Check, Act), conocido como “círculo Demming”, creado por Edwards Demming y con el modelo europeo EFQM (European Foundation for Quality Management) puesto que tenemos como elemento central estratégico , la autoevaluación, entendida cmo revisión global y sistematizada de las actividades y los resultados.
Aquí tenemos el poster que se realizó para la presentación en Suiza.

El proyecto SIMSAP, ha obtenido el reconocimiento de TECNIMAP, siendo seleccionada como una de las comunicaciones que se han expuesto, dentro de la categoria “Iniciativas Legales y tecnológicas” Para descargarse la comunicación, que es la número 40 , pulse aquí.

En Mediterranean Consulting estamos muy orgullosos de haber formado parte de este proyecto desde su génesis hasta la puesta en marcha este pasado 30 de Noviembre de 2010.